如何提高國稅系統績效管理成績，如何做好國稅績效一把手工程

來源：整理時間：2022-12-30 06:17:20 編輯：金融知識手機版

1，如何做好國稅績效一把手工程

中國人民大學高升專工商管理、漢語言文學、工商管理（物流管理方向）、國際經濟與貿易、市場營銷（互聯網營銷方向）、金融學、市場營銷、財政學、市場營銷（互聯網營銷方向）、公共事業管理、會計學、法學、金融學（保險方向）、人力資源管理專升本工商管理、漢語言文學、社會工作、工商管理（物流管理方向）、國際經濟與貿易、市場營銷（互聯網營銷方向）、財務管理、金融學、市場營銷、財政學、傳播學、公共事業管理、會計學、法學、金融學（保險方向）、人力資源管理

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如何做好國稅績效一把手工程

2，稅務系統績效管理的六大體系是什么

完整的績效考核體系包括：1、績效指標體系 2、考評運作體系 3、結果反饋體系。一、績效指標體系設計：1、根據戰略目標的要求，設計企業層面的KPI（關鍵績效指標），然后運用各種方法技術將企業關鍵績效指標分解到部門、崗位將企業。2、根據工作說明書的內容設計各部門、崗位的PRI（崗位職責指標）。3、根據各崗位的勝任特征模型設計各類崗位的PCI（崗位勝任特征指標）。4、再根據崗位的不同設計各類人員的工作態度指標。由此構建完成整個企業的績效指標體系。二、考評運作體系：1、考評組織的建立。2、考評方式方法和相關考評工作的設計。3、考評流程設計。三、結果反饋體系體系：1、績效考評結果與薪酬相結合。2、針對性的培訓工作。

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稅務系統績效管理的六大體系是什么

3，如何提高績效管理成效

轉載以下資料供參考提高績效考核的方法1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；2、盡量將工作量化；3、人員崗位的合理安排；4、考核內容的分類5、企業文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。6、明確工作目標；7、明確工作職責；8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標準（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）；10、給員工申訴的機會。

一，組織層面　　在組織層面，目前績效管理的發展趨勢有如下三個鮮明的特點：　　(一)從目標向導到過程管理。傳統的績效評價單方面強調目標的設置與分配，現在的績效掛歷趨勢不僅強調木變得設置和分解，更強調從績效計劃、輔導到評價和激勵的全過程管理和監控，尤其是突現管理者的溝通、反饋、輔導和吉利的作用。　　（二）從結果向導到發展向導。傳統的績效管理或是僅僅關注工作任務和結果的完成水平，或是更多強調績效目標完成與薪酬激勵之間的關系；現在的績效管理趨勢除關注上述方面之外，更加關注員工的行為變現和投入程度，更加強調員工的個人成長和發展。　　（三）從單向評價道系統評價，傳統的績效評價主要是人力資源部門或是員工直接上司的單一評價，忽視了員工工作生活生態系統性特征。新的個體發展的生態系統強調綜合系統性，包括宏觀、外觀、中觀和微觀四大系統，他從上級、下級、同事、自我、客戶、供應商及合作伙伴等多個側面來評價員工管理者的績效和行為。　　二，員工層面　　績效管理中對員工開發側重引導員工職業發展的自主性，主要有：　　（一）引導員工樹立正確的績效考評意識　　（二）引導員工尋求提高績效的方法　　1.在計劃和制定績效項目標時強化員工的參與意識。2.引導員工認識績效指標適度的重要性。 3.鼓勵員工溝通與反饋。4.引導員工注重團隊績效　　（三）引導員工進行職業生涯規劃

如何提高績效管理成效

4，如何提升績效管理

首先，需要建立合理的利益分配機制，同時注意保護和發揚營銷人員的工作積極性。其次，獎罰分明，把握尺度，嚴肅處理營銷人員的違規事件。第三，在建立合理的激勵機制時需要避免出現以下兩種情況：一是考核A，獎勵B.即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B，這就是沒能區別投機取巧的人所導致的。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導致“只重視結果，不重視精神和思想”，對企業文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。第四，經濟和物質上的激勵并非全部的激勵方式，有多種激勵途徑可供選擇：激勵是提高執行力最有效的方法之一，以下幾類激勵是常用的激勵方式。　　聽覺激勵：中國人喜歡把愛埋在心里，沒有說出來，這其實就是愛的缺陷。如果你想贊美下屬，就一定要說出來。　　視覺激勵：把優秀員工的照片和事跡在公司內部雜志和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵這些獲獎者及其他的員工。精神價值其實就是無形資產呀，有什么理由對創造了無形資產的人不進行獎勵呢？　　引入競爭：講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同于斗爭，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不會傷了和氣。用愛惜的心態批評下屬，指出其錯誤并幫助他改正，這也是一種激勵，并且是一種更令人刻骨銘心的激勵。　　合理的授權是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現。但在授權時應把授權內容書面鑒定清楚，授權后要進行周期性的檢查，防止越權。　　第五，建立起績效管理體系以后，嚴格執行績效考核并在績效考核過程中掌握一些基本原則，設計出結合企業實際情況的績效考核指標，并掌握績效考核的全過程。總之，績效管理需要從建立績效管理體系、設計科學的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設立績效指標、嚴格執行績效考核、結合多種形式（物質與非物質）激勵員工、定期修正績效考核制度等方面提高營銷執行力，以提升企業績效，實現公司發展的戰略目標。

簡單的說：你要在公司建立績效文化，針對部門和個人設計績效合約書，項目不要多，一般5-10項之間吧，多了不好管控，難的就是績效指標的設計，難了實現不了，調動不了積極性容易了沒有意思。一般是公司一把手給副總或者部門主任下達績效合約書，部門主任給員工下達績效合約書。考核要及時，兌現要及時，指標要有適度的調控。

績效管理是一種全新的管理技術、合理的目標設定、前瞻的規劃、實效的運作、完善的決策、精確的控制、有效的考評和全面的評估，全面幫助主管人員完成一系列管理指標，提升企業管理水平。科學的績效管理是強化企業價值的引擎，是實現人力資本增值的動力，是制定具有競爭力薪酬的基礎。績效管理可以幫助企業增加競爭優勢，績效管理的有效性，體現了企業戰略管理的執行能力，如何充分挖掘潛力、最大限度的提高企業的管理績效和管理能力

5，國稅個人績效管理工作有哪些建議

法律是全人類的通用定義。于是，從古至今，公平和公正，都是必要的前提。稅法應該也是這樣的。在對全社會，所有崗位的收入，實行稅務管理的同時；也應該，對一貫合法勞動，積極繳納稅金的優秀勞動者，在任何合法前提里，失業的萬一里，給予退稅的生活支持；和同時，在稅務的立場，保護合法納稅人的合法勞動所得的全額工資的雇主償付和如果受薪方接到自己手里有合法全額勞動合法所得的時候的對國家管理的崇高敬意：納稅。國歌

舉報違規檢舉侵權投訴|2011-11-06 23:25 網友采納　　績效管理流程　　1、制訂考核計劃　　1）明確考核的目的和對象。　　2）選擇考核內容和方法。　　3）確定考核時間　　2、進行技術準備　　績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。　　3、選拔考核人員　　在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：　　通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。　　4、收集資料信息　　收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到。　　5、做出分析評價　　1）確定單項的等級和分值。　　2）對同一項目各考核來源的結果綜合。　　3）對不同項目考核結果的綜合。　　績效管理實施的軸心——績效溝通　　績效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者他們之間溝通。根據績效管理循環，將績效溝通分為三個溝通過程：績效計劃溝通、績效實施溝通和績效結果溝通。　　一、績效計劃溝通　　績效計劃溝通主要是指在績效管理實施前的培訓過程、績效指標體系的建立、目標值的確定過程的溝通。其實，績效管理知識的培訓過程也是溝通過程，在培訓中，培訓者將績效管理的知識講給大家聽，在講的過程聽取學員的意見等。通過這種方式，把績效管理的知識傳授給大家。績效指標體系的建立以及目標值的確定等更是離不開溝通，在這個過程中主要有三種方式，一是從上向下溝通，二是從下往上溝通，三是混合時溝通。在指標的設定時，應該從上往下溝通，因為，績效指標體系是從公司的戰略分解與員工崗位職責相結合來確定的。在績效指標體系的目標的確定過程建議采用混合式的溝通，因為，目標值的確定是雙向過程，目標不能定得太高或太低，太高沒有激勵，太低沒有實施價值，這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通，通過充分地溝通，是被考核知道自己的考核指標和目標，便于他們完成目標。這個溝通過程主要涉及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。　　二、績效實施溝通　　績效實施溝通主要是指在績效管理過程中，績效輔導和績效考核過程中的溝通。這個過程主要是考核者與被考核者之間的溝通。　　三、績效結果溝通　　績效結果溝通主要是指績效結果的應用以及績效反饋的溝通，這個溝通過程是績效溝通的重點，因為，績效考核最終目的是提高公司和員工的業績和不斷循環地改進和提高。要做到這些，溝通就不可少了。績效結果應用的溝通是讓員工明白，要對自己過去的行為和結果負責，引導員工正確的思維。對績效反饋的溝通，這是很重要的，反饋的手段就是溝通，通過溝通幫助員工查找產生良好績效和不良績效的原因，并制定改進的措施和方法。這個溝通過程也主要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通。　　績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解　　談起績效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的hr經理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依；另一方面，績效管理如果應用不當，會造成嚴重的后果：降低員工工作的積極性，出現“該走的不走，該留的卻走”現象，優秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區：績效管理就是績效考核，重點在于如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在于績效目標管理而非績效考核。績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解。

6，如何做好基層稅務機關績效管理工作

內容預覽：優化納稅服務，是現階段稅收工作的一個重要課題，它關系到稅收服務理念建設和稅收機制建設。作為基層的稅務機關做好納稅服務，就是要根據現代市場經濟的要求和現有的各種稅收條件，努力地優化稅收服務，來促使稅收整體環境的提升。稅收隊伍的整體素質決定著稅收征管和服務的水平，直接關系到政府形象、投資環境、經濟發展等社會政治經濟諸多方面。因此，牢固樹立最優納稅服務理念顯得尤為重要，也就是要把納稅人的合理合法需求作為改進和創新納稅服務的第一信號；把提高……

西安晨曦信息技術有限公司 029-82083688　　《晨曦績效管理系統（稅務版）》是西安晨曦信息技術有限公司專門針對國、地稅單位研發的績效管理信息系統，并配有整套的績效管理實施方案，目前已在廣東、湖北等地十多家稅務單位實施、效果顯著。　　系統充分借助信息化技術，實行人機結合，充分利用稅收信息化各系統產生的數據信息，實現考核的日常化。基于此背景，稅務單位的績效管理工作將迫切需要一套系統化的解決方案和平臺化的信息管理工具來支撐。　　西安晨曦信息技術有限公司有著多年的績效管理產品及項目研發經驗，我們將傳統的績效管理理念與稅務系統的工作特性相結合，進行了深入細致的分析和研究：積極探索將稅收執法責任制考核評議與傳統的績效考核管理理念，如目標管理、征管質量、執法檢查有機結合；積極探索對考核結果的綜合利用，可將執法人員行為的評價與薪酬、評先進、提拔晉升等掛鉤，將個人的考核與所在單位的考核相結合，充分調動廣大干部的積極性和創造性。力求形成稅務系統一套實用的、易操作的績效實施方案和軟件平臺。　　亮點介紹　　·稅務單位各崗考核模板　　績效管理信息系統是輔以績效管理的一個工具和思路框架，真正核心的還是各崗的指標、權重及考核標準等績效內容，在以往大量的案例實踐中，我們深刻的感受到這部分工作對客戶的困擾。　　因此我們通過在項目中的積累，與客戶共同梳理、提煉并優化了大量的崗位考核模板，這些數據對稅務單位的客戶具有極高的參考價值，并且也是《晨曦績效管理系統稅務版》解決方案的重要組成部分。　　·靜態指標模板結合動態任務　　以往的考核中，都是績效周期初制定指標、計劃等考核內容，對于績效周期中出現的“臨時性”重要工作不太好納入考核體系。我們提出了“靜態模板&動態任務”的方式有效的解決了這個問題。　　·提供ctais接口　　系統提供了部分ctais的數據導入接口，實現了與征管系統的初步對接。　　·過錯責任追究　　依據《稅收執法過錯責任追究辦法》，實現過錯責任追究及經濟獎懲、行政獎懲。　　·支持多維度、多方式　　系統可支持崗位目標責任考核、稅收執法責任考核、稅收管理員考核和行政績效考核等多個考核層面。　　·工作日志　　系統提供工作日志模塊，工作人員登錄系統書寫、上報工作情況；同時系統配有短信伺服器，支持通過手機短信的方式發送工作日志到系統中，非常方便。　　領導可以方便的查詢，以便及時了解下屬工作情況，在考核打分時可作為參考依據，或在“日志核查”中對其工作情況進行核查評分。　　·四位一體互動機制　　系統提供“稅收經濟分析”、“納稅評估”、“稅務稽查”、“稅源管理”實現四位一體的互動機制；支持限時自動考核。　　·涉稅資料工作流　　系統提供“工作流”的模塊，可輔助實現一些大廳涉稅資料的電子流轉或內部文書的電子流轉。　　系統支持office文檔、電子掃描、圖片等格式數據；工作流節點短信通知；限時辦理自動考核，及“一戶式”、“一員式”綜合查詢。　　·融入移動辦公理念　　系統在多個模塊中結合了手機短信的應用，有效的融入了移動辦公的理念。　　·多種薪酬對接模式　　系統支持“崗位等級”、“能級模式”、“薪點模式”等多種績效薪酬對接方式。　　·網絡化、產品化、工具化　　軟件系統適用于整個稅務系統的單位使用。通過對組織機構和角色、權限的配置，可適用于省、市、縣不同級別的單位跨區域使用。　　·用戶設置靈活　　系統提供靈活的考核種類、方法和方式，用戶可以設定考核內容、考核周期、考核等級、多角度考核、考核結果修正方式、操作者功能權限、操作者數據權限等。　　考核涉及的細節，如指標、權重、評分標準、自評、評分匯總等各個環節均可以實現設置。　　·結果統計分析　　系統提供績效管理工作者和單位各級主管對考評結果進行橫向、縱向的統計分析功能，為局里研究改善績效的方法提供了依據。　　·科學性、易用性（支持一鍵構建考核體系）　　系統將科學而規范的績效管理流程，靈活地固化在軟件工作流程之中，實現由軟件推進績效管理，降低人工成本，把考核人員從繁瑣的考核工作中解脫出來，極大地提高效率。　　系統可以將以前任意一個績效周期內的整體考核表及考核關系作為模板復制。新的績效周期開始時，一鍵便可以實現考核的構建，只需做少量的調整便可用于考核，很好的提高了相關部門的工作效率。　　·升級維護便利　　系統采用了自動檢測版本更新的機制，系統升級如同瑞星等殺毒軟件升級一樣簡單。　　西安晨曦信息技術有限公司 029-82083688

7，怎樣使績效考評在科室間平衡國稅局

怎樣使績效考評在科室間平衡也就是各職能部門之間要平衡。解決這個問題，應考慮以下幾個方面：一、考核目標值及評分標準的平衡1) 公司目標值與部門目標值的平衡在設置部門考核指標的目標值時，首當其沖應當考慮公司目標值如何實現，部門目標值如何承接公司的目標值，使部門目標值為公司目標值服務，這樣各部門才能夠一致為公司業績目標值共同努力，部門目標值也才能更好地實現。另外，設定部門目標值時應參照指標的完成情況。2)部門與部門之間、部門崗位之間評分標準的平衡職能部門所承擔的考核指標一般由公司戰略分解指標、部門職責指標、部門年度重點工作等。根據指標完成的難易程度不同，將指標分為挑戰性指標，理想指標和門檻指標三類。其中挑戰性指標指所需資源充足的條件下，仍難以完成的，主要針對那些近三年內未有成功完成記錄的指標；理想指標：在狀況、條件很好的時候，通過努力能夠達到的層次；門檻指標：各部門所必須達到的指標。部門職責指標多為門檻指標，部門年度重點工作指標和戰略分解指標多為理想指標和挑戰性指標。通過對上述三類指標設置難度系數和固定不同指標的所占比例或設置加分項目等方式保證考核的平衡，其中以難度系數為例，設挑戰性指標、理想指標、門檻指標的難度系數分別為1.2、1.0、0.8，某項門檻指標的權重為10（即考該項指標滿分為10分），完成該項指標得分為8分（權重*難度系數），只有創新完成工作才能給予10分。這樣可以保證不同職能部門考核指標的平衡。同理，在設計職能類崗位指標的同時也應符合上述要求，從而避免承擔部門關鍵業績的崗位考核偏低、承擔部門日常工作崗位的員工考核偏高的情況。二、考核指標的平衡1)公司層分解指標與從部門職責得出指標的平衡設計指標的主要目的是公司戰略目標的達成，因此在設計職能部門考核指標時，應當首先從公司層面指標進行分解至部門，形成關鍵業績指標(KPI指標)，然后再從部門的職責來進行設計普通業績指標（CPI指標），以公司戰略分解指標為主，部門職責指標為輔。保證職能部門能夠從公司整理利益出發，避免部門各自為政的現象。在職能類崗位指標的同時也應符合上述要求。2)定性類和定量類指標的平衡定性指標是指無法直接通過數據計算分析評價內容，需對評價對象進行客觀描述和分析來反映評價結果的指標；定量指標是可以準確數量定義、精確衡量并能設定績效目標的考核指標。針對職能部門的定量指標設計可使用格里波特四分法工具，從時間維度、成本維度、質量維度、數量維度四個方面確定指標的名稱。由于定性指標反映的被考核者的業績往往是籠統的、涵蓋多方面內容的，進行指標設計時也可以使用格里波特四分法，盡量減少這種籠統和模糊。但對職能部門的考核應以定量指標為主，定性指標為輔。針對職能部門若完全采用定量指標進行考核，會給考核數據收集帶來很大的工作量，導致考核耗時耗力、成本極高，還會導致主要的業績指標因為無法量化而被舍棄，次要的業績因為可以量化而被選取。3) 結果類指標和過程類指標的平衡職能部門和職能類崗位不少工作是過程性的，無明確的工作輸出，特別是職能部門崗位員工的工作動態性很強，很難體現在長期的經營結果中。在設計指標時，較短的考核周期中過程類的工作計劃指標占比重大，在較長的考核周期中盡量設置結果性的關鍵業績考核指標。員工考核指標中過程類的工作計劃指標所占的比重多一些，越往上一管理層級，考核指標中工作計劃所占的權重就越少，結果性的關鍵業績指標占的權重就越多。如公司的前臺接待員，其考核中有一項前臺衛生，沒有明顯的輸出結果，什么樣的衛生才是達標的，無明確標準。對其只能考核過程類指標，考核設定為前臺每天清理兩次，要求做到無紙屑等雜物等。三、考核評分的平衡1)職能部門之間的平衡職能部門考核指標中定性指標占一定的比重，不同部門的考核評分人又不同，這樣勢必造成打分的主觀性比較強、打分的尺度不一的現象。因此，在考核結束后，需要對考核結果進行一定的平衡處理才能使用。可在評分結束后，一是由績效小組對成績進行討論，考核評分結果進行二次處理后再使用。二是給不同職能部門設定一定的難度系數，比如部門成績為80分，其指標的難度系數為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分，也可以考慮每項指標設定“難度系數”，通過最終累加，得出部門最終成績。2)職能部門員工之間的平衡由于部門員工的指標大部分是由直接上級（部門負責人）制定的，考慮到各部分負責人對員工設定指標目標值和考核標準時松緊程度不一，導致各部門員工之間成績的可比性較弱。不同部門員工之間考核評分進行統一處理時，不能直接采用員工的原始成績，可采用如下方式均衡調整：a) 首先根據各職能部門工作性質的不同，設置部門難度系數，然后將各職能部門員工原始成績按照公式轉化后再進行使用，比如員工成績為80分，其部門難度系數為1.2，則員工最終成績為80*1.2=96分。b)采用“均值法處理”考核評分，將部門的考核成績與員工的成績掛鉤，再進行成績處理，比如員工成績為80分，部門內員工平均成績為85分，公司員工的平均成績為75分，則員工最終成績=80*75/85=70.59分。采用上述方法可以保證部門內部員工仍保持原來的業績結構差異，在一定程度上避免員工或部門指標過寬或過嚴的風險，防止出現為了提高成績故意壓低考核指標難度的現象，并有利于員工不斷的改進工作，向高難度的目標挑戰。四、考核結果運用的平衡1)績效獎金的平衡員工績效獎金的高低是基于公司效益、部門業績的基礎上的，所以在考核結果運用中，員工的績效獎金分配、薪酬調整等都應當與公司效益和部門業績相互結合。公司效益好，員工也同樣受益，部門考核結果優秀的部門員工得到的績效獎金和薪酬晉級的機會也應當更多，例如在進行考核結果強制分布時，考核等級為優秀的部門，部門內部員工評定為優秀的比例應當比考核等級為良好的部門的優秀級員工比例高。2)不同階段的績效結果運用的平衡職能部門和職能崗位員工考核根據企業的實際情況一般分為月度、季度、半年度、年度，月度、季度考核的側重點在于一些基礎工作和過程性的工作，而半年度和年度考核則側重于一些結果性的業績指標。所以在進行績效獎金、薪酬調整、晉升、表揚、培訓等結果運用上，需要考慮長、中、短期考核結果運用的平衡。上述職能部門和職能崗位績效考核平衡方法是從績效管理的方案和指標設計等方面來避免一些因績效管理問題，能夠在一定程度上解決績效考核過程中出現的各種不公平現象。但在實際的績效管理過中，還需要不斷的對考核責任人進行培訓，提高其績效管理和控制能力，使其能夠有效的執行績效管理方案，績效管理體系才能更加有效地為企業戰略目標的實現服務。

優質高效的服務必須依賴于嚴格、規范、科學的管理。為此，首先從建立績效管理體系入手，確立科學的評價參數和指標，進一步規范服務工作，全面提升工作效能。1、合理劃分崗責，科學分配權重。結合辦稅服務廳各崗位的工作性質，該局將辦稅窗口劃分三類：一類綜合服務窗口為納稅申報和政策咨詢窗口，二類綜合服務窗口為發票發售和政策咨詢窗口，三類綜合服務窗口為一、二類以外的服務窗口和政策咨詢窗口。對一類窗口考核的內容有受理納稅申報戶次、抄報稅戶次、認證戶次、非正常抄稅補錄發票人數、收入退還書開具戶次以及各種票據結報、裝訂等內容；二類窗口考核的內容有辦理發票領購戶次、各種票據結報、裝訂等內容；三類窗口考核的內容有辦理稅務登記戶數、更改稅種表戶次、停復業登記戶次、辦理發票領購本戶次、核定票種戶次、變更票種戶次、文書受理、稅控卡發行（變更）、票證使用管理、票據結報裝訂等內容。由于同類窗口的工作量大體平衡，所以分三類窗口按量化考核的名次設置權重，即：每一類窗口量化考核為第一名的不扣分，第二名的扣5分，依次遞減，既明確了各崗位具體的工作目標，也使每項目標應達到的具體標準有了尺度。2、人機結合考核，準確反映工作量。根據崗位職責和量化的工作標準，運用人機結合考評的辦法對每個崗位確定了最低工作量底限，明確了量化的考核指標。如：要求每個崗位通過服務評價器的點擊率要達到80%以上才能不扣分，達不到的按比例進行扣分，對具體崗位的工作量均通過服務評價考核系統進行調取各崗位在工作過程中產生的數據，每月根據這些數據，評估每個人完成的工作量