職位評價的假設前提是什么，崗位評價是建立在哪些主要假設之上的

來源：整理時間：2023-04-02 12:26:36 編輯：金融知識手機版

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1，崗位評價是建立在哪些主要假設之上的
2，如何進行崗位評估
3，崗位評價要素確定的兩個前提
4，職位評價方法有哪些麻煩高人指點一二
5，寬帶薪酬設計的假設前提
6，人才評價方法選擇的前提

1，崗位評價是建立在哪些主要假設之上的

1、人才供求關系是不變的。2、外部環境是不變的。

你好！崗位評價是建立在以某具體崗位和職工在正常情況下假設之上的.僅代表個人觀點，不喜勿噴，謝謝。

崗位評價是建立在哪些主要假設之上的

2，如何進行崗位評估

　　在一個企業里，人們常常需要確定一個職位的價值，或者想知道一名財務經理和一名銷售經理相比，究竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。那么，究竟如何確定某個職位在企業里的地位呢？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？這就需要進行職位評估。　　職位評估（Job Evaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是一種職位價值的評價方法。它是在職位描述（Job Description）的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等）進行評價，以確定職位相對價值的過程。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的“對崗不對人”原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值（職位的絕對價值是無法衡量的）。　　職位評估的具體作用有以下幾點。　　1. 確定職位級別的手段　　職位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。　　有的企業僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據職位評估，這樣有失準確和公平。舉例來說，在某企業內部，盡管財務經理和銷售經理都是經理，但他們在企業內的價值并不相同，所以職位等級理應不同。同理，在不同企業之間，盡管都有財務經理這個職位，但由于企業規模不同、該職位的具體工作職責和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。　　2.薪酬分配的基礎　　在工資結構中，很多公司都有職位工資這個項目。在通過職位評估得出職位等級之后，就便于確定職位工資的差異了。當然，這個過程還需要薪酬調查數據做參考。國際化的職位評估體系（如HAY系統、CRG系統），由于采用的是統一的職位評估標準，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調查時也使用統一標準的職位等級，為薪酬數據的分析比較提供了方便。　　正如我們在以前的文章中所談到的，職位評估解決的是薪酬的內部公平性問題，它使員工相信，每個職位的價值反映了其對公司的貢獻。而薪酬調查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對于其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。　　3. 員工確定職業發展和晉升路徑的參照系　　員工在企業內部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標準，便于員工理解企業的價值標準是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。　　職位評估最常用的方法有兩種：排序法（ranking method）和因素評分法（point method）。　　排序法排序法是比較傳統的方法，它首先列出企業內的所有職位，然后按照類似高矮個站隊排序的方式，對這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少。由于這種方法是根據職位的“總體情況”而不是根據一系列細分的評價因素而排序的，所以職位說明書在排序法中并不像在其他方法中那樣不可或缺。　　但這種方法的弊端也很明顯，就是過于主觀，不精確，缺少說服力，并且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小。通常，這種方法適用于規模較小的公司，因為它們無力花費更多時間和開支去開發或采用比較復雜但是相對精確的體系。　　因素評分法目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG（后與Williamm Mercer合并）、Watson Wyatt等，都是采用此類方法。在美國，有60%～70%的公司采用此法。我國政府從90年代初開始，在國有企業中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級的方法——崗位測評，也是屬于因素評分法。　　因素評分法采用的是對評價因素進行量化打分的辦法，有多種變形。由于它的操作比較復雜，這里只把主要步驟作些歸納介紹：　　首先需要做好基礎工作，比如做好職位分析，撰寫職位說明書，同時對職位進行分類（劃分職族），比如分成銷售職位、行政職位、生產職位等。　　其次需要挑選并仔細定義影響職位價值的共同因素，即付酬因素（compensable factors），比如該職位對企業的影響、職責大小、工作難度（包括解決問題的復雜性、創造性）、對任職人的要求（包括專業技術要求、能力要求、生理要求等）、工作條件、工作飽滿程度等。在國內公司特別是國有企業的崗位測評中，常用的四大評價要素是崗位責任、崗位要求技能、勞動強度、勞動條件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨詢公司的模式，主要偏重于決策自由度、最終結果的影響力、責任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。　　第三，對每個付酬因素賦予不同的分數（點值），分數的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，換句話說，每個因素的權重是不同的。然后，對每一因素進行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應的分數。當然，對每個等級還要給出具體的定義。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。　　第四，根據上述定義，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準（比如每25分相差一級），得出每一職位的具體等級。　　因素評分法最大的優點體現在它的公平性和準確性。當然，它的缺點也很明顯，就是實施復雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。　　職位評估是人力資源管理中操作難度比較大、同時又非常重要的一項基礎工作。由于職位評估代表了一個企業對勞動價值的衡量標準，所以在實施時應非常慎重。如果選用國外成熟的職位評估體系，實施效果、權威性、通用性比較好，但花費較大，對一個幾百人的公司來說，版權費加培訓費和評估費，就要花上數萬美元甚至數十萬美元，一般的公司難以承受。如果企業自己設定職位評價標準和評價辦法，會比較簡便并且節約，但權威性會受到挑戰。　　如果企業規模較大并且經濟實力較好，應盡量選用知名咨詢公司的評價體系。例如，北京的大部分知名外企都采用了CRG等咨詢公司的評價體系。或者，先在公司總部使用國外的評估體系，然后在各分支機構推廣使用，這樣的功能價格比最合算。　　不管選擇何種方式，在實施職位評估過程中，都要建立一個職位評估委員會，目的是全面了解職位內容、審核職位評估方案、實施評估，并負責向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。　　職位評估不是一成不變的。當公司感覺到內部薪酬分配失衡時，或是經過一段時期的迅速發展及新工作產生以后，或是在經歷了大范圍的工作職能重組之后，或是在崗位職責發生較大面積調整時，就應該進行職位評估。同時，公司應注意修改過時的評價機制。　　近來有些關于職位評估的爭論，有人認為，企業的變化越來越快，內部的組織結構、職位構成很難固化，所以職位評估就不合時宜了，應該用其他的價值評價辦法代替它，比如以技能為基礎的付酬辦法（skill-based pay），以能力為基礎的付酬辦法（competencies-based pay），或以績效為基礎的付酬辦法（performance-based pay）等。但從實踐來看，目前最常見的薪酬形式仍然是結構工資制，職位工資也仍然是其中的重要組成部分，大部分先進的企業還是采用以職位評估為主的方法來確定職位工資。我個人認為，員工能力評價體系、業績評價體系對薪酬的分配誠然很重要，但職位評估仍然有它存在的價值。在薪酬體系設計中，職位評估與技能評估、績效評估有效地結合使用，可以取得最佳效果。　　希望上述資料對您有所幫助！　　人力源管理交流群地址：　　http://i29.tinypic.com/2wnbuqf.jpg

如何進行崗位評估

3，崗位評價要素確定的兩個前提

勝任力完成工作質量。

崗位分析、崗位評價的工作量、人員、資準確的金等的計劃投入。

職位、技能(專業)

崗位評價是一種系統地測定每一崗位在這種單位內部工資結構中所占位置的技術。五個要素分別是：1，勞動責任，要認真負責做好每一件工作任務。2，勞動技能，要有一定的工作技能勝任工作。3，勞動心理，要保持積極向上的工作心態。4，勞動強度，要準時完成工作事項，加大工作力度。5，勞動環境，要創造良好的工作環境。

崗位評價要素確定的兩個前提

4，職位評價方法有哪些麻煩高人指點一二

　　1．因素比較法　　首先定義這里的“因素”，指的是報酬因素，報酬因素是反映不同職位在工資報酬上出現差別的原因，也即職位評價的指標體系。在同一個企業中，所有的職位必須采用相同的報酬因素來進行評價。因素比較法是先選擇一些有代表性的標準職位，并對其打分定級，再確定每個基本分類因素包括的基本水平，將標準職位的分數分配給這些因素水平，求得每個水平的分數。然后將其他職位逐項與標準職位進行比較，確定該項得分，再加總，得出總分。這實際上是簡單的排序法的一種改進。　　2．因素計點法　　因素計點法與因素比較法相似，它建立在對報酬因素的評價的基礎之上。差別在于因素比較法是參照標準職位相對打分，而因素計點法(有時也叫積點評分法)則是對照標準絕對打分。因素計點法要求每個報酬因素分成若干等級，而且每個因素的等級，都是目前職位的現實倩況。通常每個因素的各項都賦予不同的點值，因此，一旦確定了職位中各個因素的等級，那么只需要將各個因素對應的點值加總，就可以得到該職位的總點值。也即薪點。　　因素計點法是運用最廣泛、最精確也是最復雜的一種職位評價的方法。　　3．分類法　　分類法通過確定若干種類或者級別來對一組工作進行描述。在使用這一方法時，首先需要界定每一類(級)的明確說明。所謂工作類，是指一組在工作內容上相似的職位。所謂工作級，則是指所包含的職位除了復雜程度相似之外，其他的方面都不同。評價者將工作說明和各個工作類(級)別說明進行比較，與工作說明最一致的類別說明便決定了這一工作的分類。分類法的不足之處在于不容易編寫標準的工作類(級)說明書。　　4．排序法　　排序法是四種方法中最簡單的一種。在排序法中，評價者在工作分析的基礎上，建立一個評價指標體系和權重體系，考察工作說明和工作規范中每一項對于組織的價值的大小，并按照指標體系進行排序，通過加權即可得到每個職位的相對價值大小。排序法的優點在于簡單、容易操作，但在其應用中經常出現一些主觀判斷上的問題。

5，寬帶薪酬設計的假設前提

與傳統的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式是基于以下假設而提出的：? 低職等員工的創新與貢獻有可能比高職等員工要高。基于這種假設，傳統的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無法適應這樣狀態下薪資的發放。因為即使是薪資的重合度也是有一定限度的，而寬帶薪酬員工的上級和員工有可能都在一個薪資等級中，依據他們的能力與貢獻來確定其薪資在帶寬中的位置。適應組織結構扁平化發展的要求。傳統薪資模式適應由上至下的、高架等級式的組織管理模式。而隨著企業外部環境的變化，現代企業要求組織機構的扁平化，壓縮管理的層級，強調組織的創新。寬帶薪酬在組織扁平化發展的適應方面更加具有優勢。薪資政策應當引導員工重視個人能力的提高而不是職位。傳統薪資模式下，員工的薪資增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪資寬帶內，員工可獲得的薪資可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪資等級中可能獲得的范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪資增長而去關注職位晉升問題。薪資應當鼓勵員工跨職能成長。隨著市場競爭的加劇，企業對復合型人才的需求也越來越多。而在傳統的薪資模式中，員工在同一職等中可輪換的職位機會很少。而使用寬帶薪酬后，由于薪資級別（職等）被壓縮，同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加，企業的操作靈活性也增強。

寬帶薪酬的設計理念是將相對較少的職位等級增加更多檔位的薪酬區間，以更好的解決企業里管理崗位較少、而員工的加薪往往只能通過職位的晉升才能實現的不足。換言之，設計了寬帶薪酬的企業，員工只要工作努力、獲得了業績的提升，即便是不晉升也能實現加薪，并且加薪的幅度可以滿足未來相當長一段時間的需要。傳統的薪酬等級是窄帶甚至是定值的，即每個職位等級只有一個固定的薪酬數值（舉個例子，如某國企正科級干部，其薪酬就是固定的數值），如果該職位上的員工想獲得加薪的機會，那么只能通過晉升、以此獲得加薪的機會。這種傳統的薪酬方式弊端很多，首先是導致干好干壞都一樣，都拿固定的薪酬，存在內部不公平的現象；其次是企業里的管理職位或高級別職位永遠是稀缺的，那么優秀的員工如果無法獲得晉升機會，也無法獲得加薪機會，最終只能導致人才流失。而寬帶薪酬打破了將薪酬水平與行政等級對接的關系，即，只要努力、只要表現優秀，即便是不晉升也能獲得加薪機會。寬帶薪酬適用于絕大多數企業，但是企業要用好寬帶薪酬，一個基本的前提是將職位進行人崗匹配等級的劃分（并非職位評估），將人崗匹配度由低到高分成如一級、二級、三級（與一級技工、二級技工、三級技工、四級技工…相似），并對每個等級所要求的條件進行明確的劃分/量化，將每個職位內的人崗匹配等級與該職位的薪酬等級和薪酬檔位對應，這樣，企業就可以在每個周期（通常是每年開展一次調薪或評級）對員工的薪酬等級進行調整。

6，人才評價方法選擇的前提

才評價也叫人才測評。　　人才測評的基本原則　　1、普遍性與特殊性相結合　　現代人才測評是針對一定崗位或職位的人員進行的，這就要求在設計測評要素和編制測評標準時，一方面要遵循測評工程的技術要求，另一方面也要充分體現工作崗位或職位的特點與要求。認真做好職務分析工作，是合理選擇測評要素，保證測評效度的重要基礎。　　2、測評與評定相結合　　在對測評信息進行統計處理和解釋測評結果時，要注意測量與評定相結合。測量是對人員素質或績效的定量描述，而評定則是超過這一描述權衡其價值大小。在現代人才測評工程中，定量的測量和定性的評定是一個有機的整體，測量是評定的基礎，評定是測量的繼續和深化。沒有準確客觀的測量，就不會有科學合理的評定；同樣，離開了科學合理的評定，即使有準確客觀的測量也難以發揮有效的作用。　　3、科學性與實用性相結合　　在進行人才測評時，一方面應盡可能提高測評的科學性，另一方面也需考慮現有的技術水平和測評條件，注重實用性。在實際測評工作中，應在這兩者之間較好地謀求一種協調。那種只追求測評的科學性，而忽視現有的技術水平和應用條件，可能會導致對大量測評工作的抹殺，反而不利于測評的開展和測評的技術水平的進一步提高。　　4、精確與模糊相結合　　在人才測評中，有些測評要素是可以很精確地進行測評的，例如機械推理能力；有些則是很難進行測評，例如口頭表達能力和自我認識，這時就需要進行模糊測評。模糊測評有兩種：一種是損失一定的精確性，尋求實用性；另一種是利用模糊數學原理進行貌似模糊，實則更精確的測評。在人才測評中應該是在模糊之中求精確，在精確之中蘊模糊。能精確處求精確，不能精確之處則模糊。精確測評與模糊測評相結合，應體現在測評要素的設計、標準的制定、方法的選擇、信息分析、結合評定與解釋的全過程中。　　5、靜態與動態相結合　　在現代人才測評中，靜態與動態相結合的原則首先表現在測評要素和測評標準的設計與編制上，靜態測評是以相對統一的測評方式在特定的時空條件下進行測評，不考慮測評要素的動態變化性。靜態測評的優點是易于看清被測者之間的相互差異，以及他們是否達到了某種標準的要求，這樣便于橫向比較，其缺點是忽視了被測者的原有基礎和今后的發展趨向。人力資源獵頭專家鐘克峰先生認為動態測評則是從要素形成與發展的過程，以及前后發展的情況進行測評，這種動態測評有利于了解被測者的實際水平，但不利于對不同被測者測評結果的相互比較。靜態測評與動態測評相結合還表現在測評方法的選擇上。心理測驗一般是靜態的，而評價中心、面試與觀察評定等技術具有動態性。在一次人才測評中，有的測評要素宜于用靜態測評的方法進行測評，例如專業知識、能力傾向等；有的測評要素則宜于用動態測評的方法進行測評，例如決策能力、人際關系與合作等。　　時尚快購吧里面有啊，你可以到那里看下。

交通評價需要：交通專業、規劃專業、設計咨詢以及各地交管部門、規劃局及交通評審專家。正規專業的設計團隊和經驗豐富的規劃設計院是交評順利通過的必要保障；一般通過低價中標的交通評價單位由于缺乏相關的工作經驗，缺少專業的交評設計團隊，在各個規劃局沒有一定的信譽基礎，因此低價的交評影響評價設計能否順利通過評審時無法預料和保證的；他們的反復修改和反復上會評審會浪費業主大量的時間和精力。因此選擇正規設計院做的交評影響評價是必須的。