格力為什么自建渠道，格力與國美電器將來的合作的可能性如何請說明原因

來源：整理時間：2023-01-19 11:13:15 編輯：金融知識手機版

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1，格力與國美電器將來的合作的可能性如何請說明原因
2，格力為什么要自建渠道
3，國美格力空調哪一個渠道好
4，格力為什么要依靠渠道商銷售而不直銷
5，求文章對一個名牌的背景品牌優勢的介紹急

1，格力與國美電器將來的合作的可能性如何請說明原因

北京，上海等大中城市，地方國美已經與地方格力經銷商慢慢達成一致。估計很快就會重修舊好，畢竟格力自建渠道不是那么容易的。國美也不愿失去一個強勢的品牌。

格力與國美電器將來的合作的可能性如何請說明原因

2，格力為什么要自建渠道

為了企業更好的生存和發展,剛看了一本關于格力的書,由一個即將破產的國有控股企業發展到現在很不容易了.

問懂大姐

蘇寧電器現在不銷售格力

格力為什么要自建渠道

3，國美格力空調哪一個渠道好

各有各的優點和缺點吧！！格力的自建渠道模式在三、四級的市場是非常有效的。但是隨著國美、蘇寧對一級和二級市場的滲透，格力的自建模式就沒有那么好了！所以在有的一級、二級市場、格力在國美電器里也有銷售！

部分地區的有，相當一部分地區的國美都沒有格力。現在格力走自己的渠道，你要是買空調的話就找專賣店。

國美格力空調哪一個渠道好

4，格力為什么要依靠渠道商銷售而不直銷

1、強有力的控制。渠道是實現產品銷售的平臺，代表品牌的利益和立場，失去渠道的幫助，品牌寸步難行，但渠道一旦過分自倚自重，不在乎品牌廠家的得失和利益，勢必“謀殺品牌”，就變成整個賣場只有一個品牌——渠道商自己的品牌。當聯營體謀取私利，格力同樣手起刀落，毫不含糊。2、多元渠道共存。格力空調的產品利潤率在國內家電界一直保持較高水平，但我們不能把它歸結為“追求成本最低化”制約的結果。看一下格力的渠道構成，它是以專賣店為主的“多元渠道共存”的銷售模式，大連鎖、商超、專賣店、批發等等這些渠道格力都在極力發展。只不過專賣店銷售的數量占據了絕對的位置。格力最大的成功在于它能夠適應市場的變化。格力空調選擇的是一條能夠適應市場需求的路。3、專賣店為銷售最大化承擔渠道風險。很多企業都曾經把專賣店建設當作主要的渠道模式，在大連鎖火爆之前，代理商也都有過強行壓制企業的供貨成本，受到企業的反感和排斥。格力空調的專賣店體系是區域渠道聯營體直接管理，由區域聯營體或下級經銷商自建而成。專賣店的選址、銷售都由經銷商自主確定，因而，專賣店的分布很不均勻，有的在小區里面，有的緊貼大連鎖，有的在不繁華的路面上。只要能賣貨，格力都支持。

同問。。。

5，求文章對一個名牌的背景品牌優勢的介紹急

中國空調業正面臨一場后空調時代的變革！　　原有的秩序與規則在2006年將遭遇顛覆性的破襲，原有的格局也將因此而有可能發生根本的變化。　　但不可否認的是，整個空調產業在銷售旺季來臨之際，全行業整體的形勢發展卻似有“冬季”之感。正是在這種態勢下，源于西南的長虹空調，卻以破竹之勢成為整個市場的“黑馬”，并沖勁十足。目前，暗中積蓄力量的長虹，正準備在這場最新一輪整合中，意圖對空調市場格局進行一場顛覆性的“破襲”，并冀望一舉沖破原有的四強格局。　　2005年，長虹空調銷量158萬臺，從17名一躍進入前6名，成為行業增幅最大的品牌。2006年剛開始，長虹空調便鎖定全國前四的目標，并宣稱：2007年，產銷量將超過450萬套，進入行業前三甲。　　原來默默無聞的長虹空調為何突然發力，究竟是什么力量讓長虹逆市出擊、力闖四強呢？在接下來的日子里，在中國空調市場十面埋伏當中，長虹空調還會使出什么樣的撒手锏，創造怎樣的模式？為此，贏周刊記者深入長虹，欲圖破解其發飆之前的蟄伏。　　——編者按　　韜光養晦后發力　　雖然有著10年的市場經歷，但在2005年度前，長虹空調還是一個略顯默默無聞的“小弟”，仿佛積蓄了太多力量，2005年幾乎一年間長虹空調以氣貫長虹之勢立即聲名鵲起，并且初顯霸氣。“毫無疑問，對于空調，長虹有著做大做強的愿望與豪情。但與此同時，長虹也清醒地知道，在行業階段性發展之時，我們需要保持百分之百的理性。”長虹空調銷售總經理王金順這樣認為。　　長虹空調的崛起，離不開外部市場環境的變化和內部發生的質變。2005年國內與國外兩個市場卻均已陷入停滯當中。在無法繼續依賴規模增長獲得贏利的現實下，雖然不少企業已紛紛試圖通過高端新品的推廣來找尋新的利潤空間，卻效果不夠明顯。利潤持續下滑之下，注定將有一批企業倒下。行業的客觀現實狀況，為一向穩健的長虹提供了一個可遇而不可求的難得機會，這也是善于“順勢”、“造勢”的長虹突然發力的根本原因。　　王金順所說的“理性”當然是要認清空調行業的現實。畢竟前期激烈的市場搏殺已經將行業肅清至僅僅余存十一二個品牌，而即便是這些幸存者們，也大多各有各的苦衷，路漫漫。　　格力因為太有“個性”，始終執拗于自有渠道體系，令其一直遭遇國美、蘇寧、永樂等主流家電連鎖的排斥；而美的除已虧損高達2億元外，其2005年欲自建渠道的戰略，更令連鎖賣場傷透了心，雖然該計劃最終在后者壓力下流產，但再也難以恢復到此前的親密合作關系；一貫以家電老大身份自居的海爾，更令家電連鎖企業對其難以施壓控制而心有不快。　　而在行業第二梯隊當中，有的企業早已負債累累，緊繃的資金鏈根本無法支撐企業的規模化擴張；有的企業在資金匱乏危機之下已有將空調業務出售之意；一向熱衷概念炒作與價格拼殺的奧克斯，更是由于長期注重短期效益而缺乏遠景規劃，導致企業競爭力日漸薄弱，目前正進行戰略調整，疲態盡顯。　　在這樣的客觀行業環境下，兩年來一直埋首于技術研發、渠道整合、同業并購的長虹空調使出漂亮的“順手牽羊”之計，順天時、地利與人和而強勢出擊，的確是明智之舉。　　成也渠道，敗也渠道。在家電行業，“得渠道者得天下”歷來是一個硬道理。　　整合渠道沖擊四強　　實際上，做彩電起家的四川長虹，10年前就開始涉足空調領域，但由于長期以來一直與長虹彩電共用一個營銷體系，黑電與白電營銷策略的不一致性，最終導致長虹空調的市場占有率一直不高。　　歷史的教訓讓長虹高層逐漸意識到，對于擁有深厚底蘊及后發優勢、投資決策靈活并處于上升態勢的長虹空調來說，若想徹底打破中國空調品牌固有格局，也唯有借助渠道力量，進行有效的供應鏈整合。　　因此，早在去年趙勇新政之后，長虹空調便立即著手建立獨立運作的營銷渠道體系——長虹空調營銷公司，并在終端和品牌宣傳方面進行了史無前例的投入，于全國開拓了6000多個銷售網點和3000多個售后服務網點的同時，力促回歸經銷商淡季打款、先款后貨的行規，銷量因此得以飆升。長虹空調某高層聲稱，“去年年初開始，長虹空調營銷業務從彩電營銷體系中分離出來后發展迅速，去年冷凍年度（截至去年7月底）結束時，長虹空調已經殺入國內前六強。”　　而這也更加堅定了長虹空調拓展和諧渠道的信念。據剛上任的長虹空調新聞發言人潘征軍18日在廣州接受記者采訪時表示，2006年長虹斥巨資兩億元，繼續大力調整營銷組織架構，在銷售旺季來臨之前，長虹空調已將營銷區域進一步細化為6大片區、30個營銷管理中心和2個合資銷售公司，銷售網點也要由目前的6000個提升至1萬個；并同時輔以減員增效，提升“渠道建設速度”，及進行終端賣場的CI（企業識別系統）工程建設，以求最大限度提高營銷網絡的運行效率和質量，達成內銷由去年的158萬臺增長到今年200萬臺的最終目標。　　此外，長虹空調在大中型城市與大型連鎖家電賣場進一步強化緊密合作關系的同時，在二、三級地區大力開拓經銷網點，使長虹空調的銷售陣地更加貼近地縣級、甚至鄉鎮級市場。今年春節過后長虹空調的“紅色之旅”行動，一家家拜訪、溝通、培訓經銷商與代理商，與之形成利益的深度捆綁，將“經銷”變為“營銷”。　　行業洗牌在即，給了后勁十足的長虹空調以有利的可乘之機。但是在競爭激烈的國內空調市場，要想占據行業話語權憑借的不僅僅是靠“豪言壯語”就能實現的。除了提升零售終端數量之外，如何提升零售終端的競爭力，也是長虹空調所重點關注的問題。　　CI戰略大打生態牌　　目前國內眾多家電企業更多的只是從降價、贈品等原始方式獲得銷量增長，大多數急功近利的空調企業往往忽略CI工程。欲“決勝終端”的長虹空調正好抓住這個契機，投入2億元巨資，除了“廣布經銷網點”之外，還有一部分會運用在1萬個銷售網點的CI工程建設上。　　上述這位長虹空調高層介紹到，一味打“價格戰”是沒有出路的，只有通過CI工程建設進行“差異化品牌推廣”才能夠事半功倍。當然，該CI戰略也需要有“差異化技術”來實現。　　2005～2006冷凍年度，健康空調成為空調企業一窩蜂推廣上市的焦點性產品，能除塵、能除甲醛甚至能防治禽流感等眾多噱頭更是紛紛出臺，卻最終因專家“純屬無稽之談”的批駁，而漸漸被消費者冷落。此前一直致力于推廣健康一代、健康二代、全健康、大健康等系列健康空調的美的，雖然亦戛然而止對這一產品系列的推廣，卻已掩蓋不住當初產品規劃的失誤，并最終成為前任營銷總經理王金亮“下課”的根源性因素之一。　　對于這場喧囂一時的“健康潮”，長虹一直按兵不動——“在眾企業大炒健康概念的兩年多里，我們的博士后研發團隊正將自己封閉在四川臥龍，進行空氣品質調研。”長虹空調李進博士向記者透露。　　歷經兩年多艱苦技術開發，長虹推出模擬臥龍原生態健康空氣的“大清靜”系列“生態空調”，通過對業界最為先進的“四度”技術的運用，將影響空氣質量的多項指標設置在人體需求的恒定值，使居室空氣達到近似于原始自然生態的理想狀態。　　而借此實現了技術與產品差異化突圍的長虹，也離自己擬訂的“空氣品質專家”目標又邁進了一步。目前長虹空調已經對四川綿陽和廣東中山兩個空調生產基地進行了全面技術升級改造，已經全面停產了普通空調，而轉型生產采用活性炭吸附技術的高端“生態空調”，全面推廣銷售的“大清快”、“大清凈”、“大清省”系列生態空調產品。　　如果說，以上手段都是長虹空調圖謀霸業而采取的自主行為，那么去年年底的收購美菱，則讓我們看到了長虹集團對旗下白電版圖的高度重視，而也正是這一舉動，為長虹在白電版圖的強勢擴張和可持續發展奠定了堅實后盾，形成了新的推動力。　　并購美菱協同作戰　　而去年11月中旬長虹并購安徽美菱集團，資源優勢整合，實現黑白家電一體化。長虹此舉顯然不是簡單的一合一并，而是出于長遠的戰略考慮。據長虹集團一位高層透露，其實早在2005年初，欲進一步增加產能以實現規模化效益的長虹，就有意醞釀建設新的空調整機制造基地，并一直在華東地區尋找合適地塊。而地處安徽的美菱則非但極為適合這一醞釀中的制造基地，更能進而令長虹在形成四川綿陽、安徽合肥、廣州中山三大國內生產基地的同時，借此擁有搶占華東地區市場的戰略據點，并可充分借助同屬白電企業的美菱地處華東原材料集散地的優勢，實現與美菱原材料采購的平臺共享，從而極大增強自身的價格優勢。　　更為重要的是，由于美菱亦屬白電企業，因此雙方的經營戰略、價格策略、渠道策略、產品研發體系均相對類似，從而導致長虹將很容易整合美菱資源，借力使力地補全自身短板與弱項，提高在空調市場上的地位和競爭力。　　而整合美菱除了為長虹空調搭建好了最后一級登上四強之路的階梯外，更可助其實現自身在全系列家電領域的多元化擴張，實現品牌、價格、技術、規模等諸多優勢的延伸和輻射。事實上，據長虹內部人士透露，長虹已經在暗中進行3C芯片的研發，為規劃中的黑白電整合做好充分的準備。　　手記　　舊的格局將被打破，新的格局很快就會形成。長虹宣布進入國內空調行業四強，顯然不只是喊一句口號那么簡單。其在2006冷凍年度四處布局，頻頻發力，留給業界的強勢印象，顯示其欲在空調行業洗牌之機顛覆市場格局的“野心”與魅力。在國內空調市場蟄伏兩年之后，集技術研發、渠道整合、同業并購于一體的長虹空調的再度發力，讓我們看到了國內空調市場一匹黑馬的真正實力。