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1，什么叫優化組合
2，2016優化重組英語試題答案
3，什么是重組類型
4，什么是并購重組
5，流程優化流程重組流程再造如何實現價值

1，什么叫優化組合

別太給教師面子了，優化組合與召回分流教師都是教育形式改變的需要。一切以服務大局出發，不能單從教師的得失來看問題。

挑選類型或類別表現優秀的進行資源整合達到利用率最大化

什么叫優化組合

2，2016優化重組英語試題答案

一、1~5ACABB 6~9 CBBD二、1.patient 2.afford3.necessary 4.himself5.attention三、1.death 2.surprise3.decision 4.patience 5.proud四、1.an eight-year-old2.caused some trouble 3.anymore; try to 4.chew gum 5.pay attention to;pronunciation 6.afford to pay for五、1.seem to 2.In the end3.good at 4.no more5.used to be 6.is on六、1~5 DEBFC七、1~5 BCAAC 6~10 BACCA 11~15CABBB八、1~5 FFTFFⅨ. (One possibleversion)Lily is my good friend. She has changed a lotin the past few years. She used to like table tennis, watch TV and chat, butnow she likes plying the piano, reading books and walking. She used to beoutgoing and she made many friends, but now she is shy and quiet. She used tobe short and have short hair, but now she is tall and has long hair.

b b c d 本應該 a 這是一句名詞性從句中的賓語從句，句子不完整，所以用what引導！ a 建立良好的關系 b 主從句主語一致，可省略，前者被動，用exposed，后者是伴隨狀語，主動，feeling b 已經完成 c 決心！ c one 和前面的lifestyle是同位語關系 c 嚴重 a 迎合 b 只要 b never否定詞提前，倒裝 b 況且

2016優化重組英語試題答案

3，什么是重組類型

資產重組分為內部重組和外部重組。內部重組是指企業（或資產所有者）將其內部資產按優化組合的原則，進行的重新調整和配置，以期充分發揮現有資產的部分和整體效益，從而為經營者或所有者帶來最大的經濟效益。在這一重組過程中，僅是企業內部管理機制和資產配置發生變化，資產的所有權不發生轉移，屬于企業內部經營和管理行為，因此，不與他人產生任何法律關系上的權利義務關系。外部重組，使企業或企業之間通過資產的買賣（收購、兼并）、互換等形式，剝離不良資產、配置優良資產，使現有資產的效益得以充分發揮，從而獲取最大的經濟效益。這種形式的資產重組，企業買進或賣出部分資產、或者企業喪失獨立主體資格，其實只是資產的所有權在不同的法律主體之間發生轉移，因此，此種形式的資產轉移的法律實質就是資產買賣。上市公司通過收購資產、資產置換、出售資產、租賃或托管資產、受贈資產，和對企業負債的重組，實現資產重組。對企業資產和負債的重組屬于在企業層面發生，根據授權情況經董事會或股東大會批準即可實現重組；對企業股權的重組由于涉及股份持有人變化或股本增加，一般都需經過有關主管部門（如中國證監會和證券交易所）的審核或核準，涉及國有股權的還需經國家財政部門的批準炒股要了解的東西太多，作為小散戶我們只有不斷的努力學習才能在這股市中生存，以個人經驗來看，分析股票用個手機軟件輔助比較實用，我用的牛股寶，里面有股票的相關資訊和技術指標分析股票走勢，運用起來輕松很多，愿這些可幫助到你，祝你投資愉快！

重組可以體現為三種類型：　　一是改頭換面型，即上市公司原主業經營不佳，甚至連續虧損而位于退市的邊緣，這時通過借“殼”重組、控股股東變更等運作，注入新的資產與業務進而重獲新生，如眾多ST類公司所涉及的并購重組。　　二是效益增強型，即原有資產尚屬優質，只是受制于大股東治理或管理層經營等因素，出現低效微利的被動局面。　　三是做大做強型，即一些行業龍頭企業憑借自身在資金、規模與管理方面的優勢，通過并購來擴大自身的市場份額、提高行業集中度以及實現規模與范圍經濟。

重組類型即子代與親代表現型不同的類型例如豌豆親代一個彎綠一個直黃而子代卻出現彎黃或直綠的情況

什么是重組類型

4，什么是并購重組

企業重組，是對企業的資金、資產、勞動力、技術、管理等要素進行重新配置，構建新的生產經營模式，使企業在變化中保持競爭優勢的過程。企業重組貫穿于企業發展的每一個階段。企業重組是針對企業產權關系和其他債務、資產、管理結構所展開的企業的改組、整頓與整合的過程，以此從整體上和戰略上改善企業經營管理狀況，強化企業在市場上的競爭能力，推進企業創新。重組方式主要有三種，第一是合并，是指兩個或更多企業組合在一起，原有所有企業都不以法律實體形式存在，而建立一個新的公司。第二是兼并，指兩個或更多企業組合在一起，其中一個企業保持其原有名稱，而其他企業不再以法律實體形式存在。第三是收購，是指一個公司通過產權交易取得其他公司一定程度的控制權，以實現一定經濟目標的經濟行為。

并購活動不一定都是有上市公司來參與的，參與并購的買賣雙方并沒有嚴格意義上的上市和非上市之分。比如：非上市公司可以收并購非上市公司（查看一些企業的招股書可以看到他們在上市前就有并購同行來增加業績的行為）；非上市公司也可以收并購上市公司，比如今年很多的國資收購上市公司控股權的案例；上市公司之間的收并購，比如顧家家居想收購喜臨門控股權，只是后來沒有成功。并購理論是隨著并購浪潮的不斷發展而成立的，不同的研究階段對并購的定義也有所不同。1965年，美國第三次并購浪潮后，現代并購理論開始成型，以安索夫為代表的研究學者提出協同效應理論，這一時期主要是基于管理學對并購進行理論研究。2003年，Sudi.Sudarsanam在《并購創造價值》一文中提出，企業并購是兩家企業聯合起來，共同實現一定的商業目標和戰略規劃而進行的一系列交易。此并購的定義過于理想，關注了友好型并購，而沒有關注敵意型的并購。企業并購的定義可以更廣泛，一般是指通過企業間的兼并、收購、合并及接管等方式，進行產業優化、優化企業資源，以達到企業擴張目的的一項重要方式。如果想學并購，可以去A股并購網上看看，有很多這方面的研究

并購重組，就是公司通過收買其它企業部分或全部的股份，取得對這家企業控制權，并對企業進行重新整合的產權交易行為。并購重組，簡單地說就像兩條河流并入長江一樣，合并之前是兩個不同的公司，兩條不同的河流并入長江就變成一個公司。企業并購的法律形式 1、按照并購雙方的產業特征分：（1）橫向并購。（2）縱向并購。3）混合并購。2、按照并購價款的支付方式劃分：（1）現金支付型。（2）換股并購型。（3）零成本收購型。（4）劃撥型。（5）債權支付型。3、按照并購后的法律狀態劃分：（1）新設法人型。（2）吸收合并型。（3）控股型。4、按照并購雙方是否友好協商劃分：（1）善意并購。（2）敵意并購。5、按照是否通過證券交易所劃分：（1）要約并購。（2）協議并購。6、從并購行為的角度劃分：（1）直接并購。（2）間接并購。7、其他主要的并購類型：（1）杠桿收購（LBO）。（2）管理層收購（MBO）。我國國有企業并購重組的主要形式 1、通過協議收購上市公司非流通股直接控股上市公司2、通過收購上市公司流通股直接控股上市公司3、上市公司向外資定向增發B股以使其達到并購目的4、通過換股的方式直接并購上市公司5、上市公司向外資發行定向可轉換債券以達到收購目的6、外資通過收購上市公司的核心資產實現并購目的 7、利用債轉股市場并購國有企業

企業存在著一個最優規模問題。當企業規模太大，導致效率不高、效益不佳，這種情況下企業就應當剝離出部分虧損或成本、效益不匹配的業務；當企業規模太小、業務較單一，導致風險較大，此時就應當通過收購、兼并適時進入新的業務領域，開展多種經營，以降低整體風險。從會計學的角度看，資產重組是指企業與其他主體在資產、負債或所有者權益諸項目之間的調整，從而達到資源有效配置的交易行為。資產重組根據重組對象的不同大致可分為對企業資產的重組、對企業負債的重組和企業股權的重組。資產和債務的重組又往往與企業股權的重組相關聯。企業股權的重組往往孕育著新股東下一步對企業資產和負債的重組。

5，流程優化流程重組流程再造如何實現價值

流程是否真的都管起來了？當初進行流程優化的目的是否都已經達成了？流程管理是否真正的實現了他的價值？流程的重要性怎么說都不為過，但流程要怎樣落地？AMT咨詢有三層的戰略執行保障體系，第一層是戰略執行系列，然后是流程價值系列，最后是IT支撐系列，這三層保障企業戰略的執行。本文將著重闡述流程是怎樣保證我們的戰略落地的，即戰略要真正落地，該怎么樣體現在流程上。流程手段，落實戰略執行的關鍵大部分企業都制定了宏偉的戰略和目標，但只有將這些戰略和目標真正落實在流程上面，才是真正開始執行戰略。企業通常做了總的戰略部署之后還要做分領域的業務戰略，細分到市場、研發、生產，一直分解到具體的活動。所以，戰略只有落實到具體運轉的活動中才是進入了執行的階段。也只有在執行的階段，你才會發現，整個企業的戰略舉措及目標的價值，其實就是在一層層流程運轉過程中創造的。在某一個領域做采購想要節約成本，可能會有一個跨部門的流程，比如新產品上市；可能還有一些跨崗位的，比如供應商的管理。在這里面我們很清楚地看到，不管目標有多么宏偉，多么遠大，都是靠流程一點一滴運轉起來的。而且不僅靠流程，還要靠結構，只有這樣才能保證目標價值的最大化。GE的前CEO杰克·威爾奇做流程再造，把企業24層變成了7層；ABB創造的矩陣式管理，打造了真正國際化的企業，因為當時很多的國際公司跟中國公司一樣有國際部，當時做了一個面向全球的矩陣式的企業。他們兩個流程再造就打造了一個流程再造的時代，現在我們很少聽到他們說流程再造了，因為這已經變成了日常工作。而中國企業做流程再造還是值得宣傳的東西，比如海爾花了五年打造市場價值鏈，海爾創業十九年中最核心的就是BPR與市場鏈這五年，他們重點切入，逐步建立了客戶需求核心體系。很多企業都希望是客戶導向企業，但其實并沒那么容易。破解流程優化幾大迷團流程有這么大的價值，對執行有著這么重要的作用，因此大家都爭相做這件事情。但在90年代早期進行的一系列調查顯示，超過一半的業務流程重組項目走向失敗或是達不到最初設定的目標。基于這種情況，我們要找一找流程有哪些地方做的不對，成功的要點有哪些。首先要明確對流程的理解。說流程很重要，但只是表述企業業務和管理的一種語言。流程的好處是可以用一個流程模型表述整個企業的業務模式，表述某一業務領域的業務模式，然后下面形成一級流程、二級流程，這些流程表述的是業務的運轉，最底層的流程，一定要形成手冊和表單。手冊和表單表示業務的標準化、知識化。倒過來我們會看到做流程優化的時候有三個層次的優化，第一個是對整個企業業務模式的優化，就是流程框架體系的優化；第二個，業務的優化，就是流程的優化；第三個手冊、表單的優化。當然不能忘掉貫穿一個公司所有流程始終的就是IT系統的支撐，什么樣的企業是最成功的，就是能夠把企業戰略放在IT里面的企業。流程的幾個方面落實到企業的實際層面會有幾大謎團。如BPR失敗之迷、關鍵流程優化失敗之迷、流程持續改進之迷、流程復制之迷、流程與IT融合之迷等等。也就是說我們發現有很多關鍵流程的優化，實際的效果并不是太明顯；還有很多的企業把流程都梳理了，最后這些流程都變成了手冊，變成了文件柜里面很重要的文件，過了一年發現這些文件已經沒用了，無法持續改進；再有就是中國的企業已經發展到海外，有些控制不住了。什么叫控制不住？就是突然發現我們在國內的流程不可以復制到國外，不能很好地管理企業。 BPR失敗之迷講到BPR——業務流程重組，一般對業務流程重組有哪些初始希望呢？建立一個客戶導向的組織；實現橫向部門之間、崗位之間的順暢溝通；實現對業務的管控落地，而又不影響對市場的快速響應；實現業務運轉過程中關鍵點的控制，解決流程煩瑣的問題、流轉成本高的問題……，這么多希望都要規范化、標準化，這樣一來企業就痛苦了，就會影響業務，影響生存。 ◆首先要回歸對業務流程重組的核心定位。業務流程真正的作用是幫助企業搭建一個運營的平臺，而且是可落地的可運營的平臺，使企業的整體架構是一個完美的架構，一個良好的架構。也就是杰克·威爾奇說過的持續可積累的架構，ABB也有這個口號，這個是我們首先要想清楚的。 ◆要走出傳統做法的誤區。實際上定位企業架構的時候，我們常常采用傳統的做法，一般經歷前期管理診斷、建立集團管理框架、組織設計、關鍵流程優化及關鍵制度完善、績效考核體系設計的過程。流程講究放權，強調組織機構設計，信奉流程決定組織，組織決定完了才做流程，認為增值的流程才是關鍵流程，所有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是保證整體和某一個領域的價值最大化，最后搞績效。這些傳統的做法有兩大誤區：首先，沒有關注業務流程的本質，產生的根源是因為競爭的時代，我們要以客戶為導向。其次，簡單的管控模式不能解決業務問題，不同業務運轉背后的模式是不一樣的，而且它沒有真正解決流程銜接的問題。 ◆ 既要關注客戶導向價值傳遞，還得關注不同業務本身,借鑒最佳實踐的優化。我們發現前端有很多的東西要做，對市場細分，細分出哪些客戶群，不一樣的客戶群我們要配什么樣的產品，比如要生產大批電腦，因為客戶群不一樣，生產的策略也就不一樣。不同的策略對應的關鍵活動是不一樣的，流程是不一樣的，然后你會發現不同的關鍵控制點不一樣。這些控制點，假如說你放在某一個領域，對某一個管控品進行管控，這就上升到集團管控層面，要注意這個管控是不是可以落地、可操作的、可以執行的。舉例來說，第一個流程要以客戶導向傳遞；第二個就要研究不同業務領域的特點。要看到業務不同的特點，發現不同的業務領域其實有很多的最佳實踐，關鍵的是怎樣讓這些最佳實踐落到企業上，變成企業真正可操作的業務模式。在分析的基礎上，我們會發現企業采購模式一些是集中采購，還有一些是分散采購，甚至這些采購還會影響到生產成本。這時我們要搭建經營平臺，除了以客戶為導向，還要對各個指標進行分析。這樣才能讓企業的運作成本更低，效率更高。這就是既管控又要落地，又不影響對市場快速響應。 ◆ 不能“一步實現，全面開花”，這樣會影響業務運營與發展，最終使BPR項目流產。一個供應商采購，可能后面還有很多的最佳實踐，還有成本模型的問題，合作伙伴協作的問題，真要分析起來是很復雜的。你要搭建一個很好的體系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的結果最后都是失敗的。所以我們一定要找到企業所能承受目標和范圍，對整個過程進行變革管理。關鍵流程優化失敗之迷關鍵流程的選擇其實很不容易。比如一個采購流程，幾乎涉及到企業的所有部門，所有業務關系。會發現關鍵流程分解下來還會有很多層，關鍵流程背后會有很多表單要優化，可能還會發現不做考核，流程是沒法推行的，所以考核和績效指標都是配套的。最后發現要讓公司的每個人都按照這個來做，還要做很多工作。這里有很多工作要做，如果我們簡單選擇關鍵流程，那么企業會有很多流程選出來是勞而無功的。回歸到關鍵流程的本質，整個結果可能是業務模式產生變動，所以關鍵流程優化，問題導向是關鍵。要能夠識別關鍵問題，進行關鍵問題流程分析，發現并總結問題根源，最終提出解決的思路。流程復制之迷為什么企業建立了流程體系，但是新建立子公司，又要重新梳理？為什么國際性的大公司能夠迅速復制工作方式到新的子公司？ ◆ 流程的復制，最關鍵就是IT固化。也就是讓流程標準化，規范化，用統一的術語說清事情，規范運作。讓大家統一去做，肯定是聰明人不愿意，笨的人不會做，我們要找一個比聰明人還要好的流程，形成最佳實踐，這個最佳實踐要變成知識，只要把這些東西變成知識，就把過程的能力變成整個企業的能力。 ◆ 流程的復制，除了IT固化以外，還要做好科學、標準的流程手冊。流程手冊不僅僅記錄流程是如何操作的，還記載了：流程中每個活動的考慮因素是什么？有什么判斷經驗？判斷的量化指標值是什么？注意事項是什么？把個人的知識轉變為企業的知識，把個人的能力轉變為企業的能力。流程與IT融合之謎某組織機構對IT類項目實施結果的統計數據顯示：16.2%的項目實現其目標，即按時，在預算范圍內，滿足最初的項目要求；52.7%的項目需要補救，即超預算，超時間，未全面滿足最初的項目要求；31.1%的項目失敗，即在項目的某一階段中止。IT項目的失敗率高達83.8%!為什么IT建設項目失敗率這么高？什么是成功，上線并不代表IT項目已經成功，而是要實現管理的目標，真正達到預期的價值，并且是在預算范圍之內。 IT系統實施前，必須要梳理流程也就是優化流程，為IT項目打基礎。企業的管控體系怎么樣，關鍵控制點在哪里，這些分析透徹，上IT系統的目標就出來了。這時候再把流程描述出來，控制點、崗位、表單……，真正做到這種程度，你會發現IT系統上線肯定是成功的。要做好流程，企業就要因地制宜，采用多種流程管理推進方法——流程重組：客戶導向，面向業務模式的流程優化，企業整體優化，是基礎工作；流程優化：針對某一特定的目標或問題（如對大客戶的響應速度、降低采購成本等），來解決問題，使流程價值落地；流程梳理：規范企業管理，打下企業流程管理的基礎